所有这些分析和评估都非常了不起。但我们什么时侯开始进行这种棒极了的分析？简单的回答是，要在面试期间或面试结束之后马上对应聘者进行评估。这在现实中也许很难，比如当应聘者还在讲话的时候， 很难对其进行评估，但你应当在面试结束之后尽快着手分析。对比一下
      临床心理学家吧，他们通常把1个小时都当成只有50分钟。对病人进行50分钟的治疗后，他们会用剩下的10分钟来填写诊断意见。他们在自己依然十分清楚记忆和准确判断的时候写下他们的诊断结果。否则，如果等得太久，也许会忘记其中的重要细节。等得太久，有些偏见就会悄然浮现在你的脑海中，你的记忆也变得模糊了，你开始搞不懂那些应聘者了。
      实际上，如果不在面试之后马上就进行面试评估，可能会出现两种很糟糕的情况。首先，你的标准改变了。更具体地讲，你的标准开始变松了。并不是因为你十分强烈地渴望招聘他们而降低自己的标准，而是因为，如果招聘过程变得更长，你面试了更多的应聘者，便会对面试的过程感到厌倦。
      我进行这些面评估的时侯往往比较专业，甚至时不时会这么想：“天啊，我们就不能找到另一位真正符合我们公司鲜明特点的人吗？如果我仅凭一时冲动，把接下来那位进来面试的应聘者招聘到公司，会怎么样？”如果你真的需要一个人来填补你的岗位（比如说，由于这个岗位目前没有人，身为主管的你不得不自己做那些工作），那你、也许有一丝丝绝望了。你可能开始认为，只要有个人来做这个岗位的事情，总比没人好一些。哦，很不幸，你会在未来几个月的时间里，为那种想法付出代价，但是，当你自己设置的那些讨厌的高标准，将所有可能的应聘者都拒之门外，从而让你感到极为失败的时候，你会心想，随便招聘一个人来凑个数，也非常不错嘛。这也正是你在面试结束之后应该立即进行面试评估的关键原因所在。你不希望自己开始想着，这个岗位的事情需要有人来做；相反，你应当考虑的东西，就是招聘一个有资格坐到这个办公室的人。就是这么简单。不能太担心全局的东西，只能把重点放在这一个人身上。
      如果等得太久之后再来对面试进行评估，会产生第二个大问题，那就是，应聘者会成了一种回忆，你也许记不清他是什么人了。如果你在面试结束之后立马进行评估，绝对不必回顾并重新回忆每一位应聘者， 就能完成你的评估。很快就搞定了。这样的评估结果也最为准确。而如果你试图回顾并重新打一下分，我刚刚提到的那些偏见，就开始在你的脑海中滋生了。
      一定要听
      最后，一定要听。我的意思是，真正地听——不说话，不插话，把你的嘴唇闭紧。这是一种好方法。不论你有多么迫切的愿望想插话，也要咬住你的舌头，慢慢地在脑海中数数，以便紧闭你的嘴巴。接下来出现的这段时间的沉默，往往会让应聘者感到不自在，尤其是他们在接受
面试的时候。他们开始想，没有人说话就是他们自己的错，而且会说一些话来打破那样的沉默，因为害怕继续沉默下去显得很难堪。事实上， 如果人们面对一种不自在的沉默，95%的时候都会开口说话。实际上你只有很短暂的时间感到不自在，但如果你能通过这种沉默而让应聘者说出他们的想法，从而让你找到正在苦苦寻求的事实，这种短暂的不自在， 显然是值得的。
      下面是华盛顿大学塔科马科分校的人力资源专家跟我谈起的她在招聘好态度员工时的经验。
      当我们开始摒弃引导性问题和假设性问题，只问我们独特的面试问题时，我注意到一些很有趣的事情。一位惊讶不已的应聘者，并没有很自然地告诉我们，当他遇到我们的"独特面试问题"时介绍的那种艰难局面时的情形是怎么样的。
     毫无疑问，在我们的应聘者看来，要适应这种变化，有一个学习的过程。但那仅仅是因为他想被招聘上岗的很自然的冲动，而且他们期待着一个后续的提问，比如说“结果怎么样？”或者“你是怎样应对的？”. 但这里的关键字在于帮助，我不得不提醒我们的面试官，我们不能在面试过程中帮助那些原本并非问题解决者的应聘者转变成问题解决者（或者是我们正在寻求的任何一种鲜明特点）c相反，在面试过程中，我们的目的是发现他们究竟是不是问题解决者。这要求我们稍稍调整一下自己的观念，但现在，我们的面试官一致认为，只要我们不再向应聘者提出“请告诉我一些我们想听的话”的问题，我们获得的回答就能诚实得多。因此，如今我们向应聘者提出我们自己的独特面试提问，而应聘者没能向我们介绍一种他真正经历过的情形，那就告诉我们，这个人可能并不具备我们寻找的那些“鲜明特点”。
      至于那些为我们提供了详细信息的应聘者，在做出招聘决策的时候，依据事先制订的“独特回答指南”，我们的心里便很有底了。“回答指南”让我们变得客观公正，并且让我们在评估应聘者的时候，使每一位面试官都对他们有了大致相同的了解。通常情况下，我们面试的应聘者是千差万别的，而面试委员会的成员和他们互动之后，已经有了直观的感觉。但是，将那些“独特回答指南”明明白白地写在纸上，供面试官参考，可以让我们的招聘决策更有说服力。我们知道，我们不会根据最初的预感来招聘某人；我们知道，什么因素对要招聘的岗位而言是至关重要的，具备那种因素的人，就是我们要招聘的人。